提升领导力:增强组织的能力,创造最有价值的结果

提升领导力:增强组织的能力,创造最有价值的结果

提升意味着成长,这是生命不息的核心动力

“生命要么增长,要么消亡。”例如,一棵高大的槐树能够产生数百万颗细小的种子。每一颗种子都能够长成为参天大树,产出更多数以百万计的种子。每一颗细小的槐树种子都有可能在未来造就一片高大的槐树林,这就是发展的结果。

企业就好比是槐树。企业最基本的需求就是发展。没有了发展和成长,企业就会消亡。企业的成长不只是开发高质量的产品和服务,还包括确保财务安全以及招聘新员工。为了企业的持续发展,企业领导者也必须随着所在企业的成长而不断进行自我提升。

在商界,领导力的提升意味着要明智且高效地发掘新的领导者

提升企业的领导力需要有成熟、高素质、有效力的领导者来建设具有同等水平的领导者团队。企业的稳步成长要求新晋领导者不断自我提升,以应对业务的发展需要。领导力的提升需要“创新、适应能力、持久力、机敏以及责任心”。

快速发展可以解决很多问题,而且其好处还远不止这些。

领导力提升了才能够通过管理来带动企业发展。开明的领导层会通过彼此协作来实现真正的、有启发的且以结果为导向的“自发领导力”效果。然而,这需要培训和历练。在年收入3000万美元的公司里能够如鱼得水的领导者,有可能会在该公司年收入达到1亿美元之后捉襟见肘。

努力提升自身领导力技能的领导者要经历一场大胆的思想革新

高超的领导力要求领导者竭尽全力做到最好。这么做的领导者等于是参加了一次“精神训练营”来自我精进,使自身的领导工作做得更加出色。面临风险时,经历了这种精神训练营的领导者会更加乐意去向别人求助。他们懂得谦卑及其价值。

领导者需要分三步“提升领导力”,积极变革其所在的企业

为了提升你的领导能力,使你能够助力公司更进一步,你应当:

  1. 从自身做起——运用行业通行的自我评估工具来审视自己的领导力优势和短板。在《变革为何这样难》(Immunity to Change)一书中,作者罗伯特·基根和丽莎·莱希建议求变的领导者专注于“一件大事情”,即专注于能够释放其领导力潜能的某一项改变。
  2. 建设领导者团队——把你的团队当作领导者团队。为你的团队成员创建一项领导力“发展计划”。评估他们每个人的效力以及作为一支团队的整体效力。
  3. 构建领导力体系——通过把“发展计划”制度化来建设一个“发展型的组织”。

领导者所具备的领导力一共可以分为三种类型

“领导力全景”由三个层级构成。在理想的情况下,领导者应当从尚未觉悟的“被动”层级提升至更具创新的中间“创造”层级。在这之后,如果实现了个人的巨大飞跃,就能够达到出众的“全面”层级。

领导者要虚心向周围的人学习,最佳领导者会以开放的、敏捷的和建立深度关系的方式做到这一点。

来看看区分领导力素养分布的贝尔曲线,这些素养分布在曲线的两端和中间。该曲线的一端表示尚未觉悟的“高被动、低创造”的领导者(占比28%),另一端表示更具创新力的“高创造、低被动”的领导者(同样占比28%)。最大的中间部分(占比44%)平均分布于“中被动”和“中创造”之间。每一组都有其优势和短板。全面层级处在第三级,也就是在被动层级和创造层级之后。

被动型的领导者总是处在防御状态。他们的管理过于关注细枝末节,扼杀了自己和团队成员的创造意愿。他们的倒退倾向减弱了自己的效力。被动型领导者更偏好等级森严的官僚主义环境,能把下属消磨得筋疲力尽。被动型领导者会削弱员工的生产力和应得的回报。遗憾的是,大多数领导者都属于被动型。

只有帮助其他人提升其能力和技能才是真正的提升。高效的领导者会培养新的领导者。

常规型的领导者秉持一般常识;创造型的领导者要更进一步。创造型的领导力与被动型的领导力正好相反。创造型的领导者富于想象,心态开放;他们喜欢新的想法。创造型的领导者注重实现意义重大的目标。他们并非只是为了自己而创造,还在公司内部倡导发展创造力。由创造型领导者所统领的公司往往“机敏、善于创新、适应力强”,并且业绩突出。

全面型的领导者实现了巨大跃升,成为高效、成熟且明智的远见卓识者,然而他们在当前的领导者中只占5%。他们知道自己总有改进空间,所以会身体力行去实践“学无止境”的积极理念。他们愿意去向别人求助,不再自大,动机纯正。他们会为了“更高远的目的”放权,又因此而变得更加博识和积极向上。他们坚信有“看不见的力量”在朝着对自己有利的方向移动。

我们建立团队,提高团队的效力,通过共同的努力来提升我们的领导力,并且是以透明的、敏捷的方式进行,并且深入到组织内部的各个层级。

为了更准确地判断自己属于被动型、创造型还是全面型的领导者,你需要找下属谈谈,因为他们了解你的能力和缺点。为你工作的人每天都会看到你的强项、短板以及过错。你的“直觉观感”能够改进自己的领导方式。阿尔伯特·爱因斯坦认为,相信直觉会为一个人打开智慧之门,而只求事实无视整体情况则会摧毁想象力。他把直觉看作创造力的源泉。

全面型的领导者也是服务型的领导者

全面型的领导者致力于公司的发展和员工的福祉。他们把领导工作当作提供服务的机会。全面型领导者善于反思,他们相信把事情想清楚是值得的。反思有助于领导者有组织地开展工作,更有目标意识,更加警觉,能够使他们站在更高的角度去运营企业,并且让他们关注自己的情绪以及身体状况。

就我们在日常生活中展现自我和发挥领导力而言,很难改变其中根深蒂固的程式。

高效的领导者知道如何与周围的人进行沟通。全面型的领导者会培养团队,并倾听他们的意见。这类领导者会展示出其诚信、远见、激情和动力。他们平易近人、积极向上,帮助员工发展和提高能力。全面型的领导者能够让下属发挥出最佳水平,是所在公司实现自新和美好未来的设计师。他们使员工获得真正的合作伙伴的感觉。这种方法应当是领导力发展的方向。

有效提升全面型领导力需要有具体的条件

在精神训练营,领导者要抛弃“社交化的、依赖他人的”且“被动的”自我, 成为“自发的、独立的”且“创造的”自我。其中一些领导者甚至获得了全能型的领导力。领导者应当在提升自我能力的时候创造六个条件:

  1. 创造型领导力——倒退的被动型的领导力永远都不会走上正轨。被动型的领导者必须升级为创造型的领导者,才有可能最后变成全面型的领导者。创造型的领导者能够激励其所带领的团队成员,让周围的人变得更好。他们知道何时出面扮演领导者的角色,何时退后变成跟其他人一样的团队成员。创造型的领导者能够促成一种“开放、诚信、真实、乐观、有产出和创新的文化。”
  2. 深度关系——把这一点跟你所领导的团队紧密联系起来。全面型领导者爱护自己的员工。在高效的团队中,这种爱护或者说关爱覆盖到所有的团队成员。伟大的领导者能够表现出这种爱。他们这么做能够提升团队成员的“能力和技能”。领导者和员工之间的关系越牢固,在内部提升领导力的机会就更大。牢固的关系可以释放人的想象力潜能,使团队成员齐心协力合作。

低效的领导力会限制一个组织的成长能力,这种问题在你尝试提升之初就暴露无遗。

3 . 极度人性化——带着谦卑、敏感和勇气,全面型领导者向周围的每个人学习。极度人性化的领导者懂得,组织内部的动荡和巨变会从他们身上开始。这类敏锐、成熟的领导者摒弃自己无所不知和掌管一切的假象。他们用学习来替代无所不知的假象,用帮助他人提高能力来替代掌管一切的假象。

  1. 体系意识——领导者如何设计和组织其公司,即他们所运用的系统方法,将决定公司在未来的处境。反馈意见使得领导者能够明智地运营公司。创造型和全面型的领导者会依赖、重视、尊重和利用反馈意见。他们把强劲的“反馈体系”制度化,作为内部发展策略的一部分。

5 . 目标性成果——鼓舞人心的领导者会激励其他人努力实现更高的目标。这类领导者会引导员工的集体期望和梦想,从而实现远大的目标。目标升级能够激发员工和整个团队更进一步。目的性是“创造型领导力的源动力”。

  1. 生产性张力——员工的抱负和所处的团队状况可能会有较大的反差。生产性张力也会伴随这些反差而出现。伟大的领导者要弥合目标与现实之间的差距。这需要在内部大幅提升领导力。为了引导这种提升,高水平的领导者必须担当公司的首席开发官。

“领导力环形自评”可以提供有关领导者效力的宝贵反馈

本书两位作者基于“通用领导力模型”提出的“领导力环形自评”能够提供关于领导者效力的宝贵反馈,并且能够分析其在领导力提升过程中的“创造力和被动性因素”。“领导力环形自评”包含全方位的反馈结果,从而达成对个人和集体领导力的定量评估和定性评估。

我们在组织中的职位越高,就难获得反馈,因为人们都感觉跟领导说实话会有风险。

分析师用一个环形来直观呈现“领导力环形自评”的结果。环形的上半段,也就是“创造力”的那一半,反映了领导力技能中的积极面。环形的外圈是具体的领导力素质,例如“诚信”、战略重心与平衡力。环形的下半段是“被动性”的那一半,表明了限制领导者效力的被动性倾向。如果对每一位领导者和领导层成员都做这样的评估,就能形成一幅“全面的领导层画像”。

优秀的领导者重视客观反馈

全面的反馈对于健全领导层和有效提升领导力至关重要。反馈能够激发领导力的提升。未经过滤的反馈意见可以描述领导者的积极和消极特征。所有的领导者都处于一个“饱含反馈的环境中”,应当对反馈意见加以利用。这么做并不难,你只需要向周围的人问一些问题,听听他们的回答。客观的反馈意见往往有点难以接受,但却是必须的。

如今的企业处在一个“多变、不定、复杂、含混”的世界里

未来学家鲍勃·约翰森(Bob Johansen)认为,现代企业领导者处在一个“多变、不定、复杂、含混”的商业环境里。在这样的环境中,“颠覆性的改变”会遇到巨大的阻碍,这使得将企业领导力水平维持在某个标准之上成了一个巨大的挑战。按照约翰森的说法,现今的情况对于商界领导者来说不仅困难重重,而且将会更糟。

在过去数十年中,“多变、不定、复杂、含混”(VUCA)这一术语已经成为一个专门的商业词汇,用来描述企业高管、部门经理等努力提升效力的人。

“多变、不定、复杂、含混”的世界使得很多领导者的“内部运转体系”承压过重,往往让自己身陷困境。领导者如果无法有效应对这种纷繁复杂的商业环境,就会和自己的公司一道吞下苦果。领导者必须提升自己。正如约翰森所言:“我们还没看到实际的行动。”

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