《 这就是OKR》为何谷歌、亚马逊都使用这种工作方法？

约翰·杜尔（John Doerr）在硅谷与英特尔和其他公司合作，然后开始了他的职业生涯，开始投资并为初创企业提供咨询服务。他曾是Google和Amazon的原始投资者，现在担任Kleiner Perkins主席。

作为最大，最受人尊敬的风险投资公司之一的领导者，约翰·多尔（John Doerr）发现，投资并指导了各种各样的人，包括爱尔兰摇滚乐队U2的慈善家波诺（Bono）以及Google的技术先驱谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）。在Doerr资助和协助的数十家公司中，他宣传了从安迪·格鲁夫（Intel）的安迪·格罗夫那里学到的过程：目标和关键成果（OKR）。这是选择雄心勃勃的目标并确定实现目标所需的具体，可衡量的结果的简单方法。使用OKR是召集员工并使每个人集中精力完成必要工作的有效方法。Doerr引人入胜的指导和实施手册包括数十个示例和简短案例研究。

OKR，即objectives and key results——目标和关键结果。

约翰·杜尔（John Doerr）解释说，你的目标和关键结果（OKR）应该说明你的公司需要发生什么，并清楚地传达你将如何实现它。多尔（Doerr）在制作OKR方面有着长期的经验，建议公司保持其OKR简单易懂。他强调说，仅创建几个“总体目标”有助于每个人将重点放在最重要的方面。

当Doerr在英特尔任职时，典型的OKR计划可能如下所示：

目标：证明X Intel芯片超过Y竞争对手芯片的性能。

关键结果（KR）：

• 设计并超越五项措施，使英特尔芯片在竞争中胜过竞争对手。
• 创建一个演示。
• 销售的工艺培训内容。
• 证明它可以与至少三个客户一起使用。

Doerr坚持要使这种做法有意义，组织中的每个人都必须参与。确保每个领导，经理和员工都创建自己的OKR，并使这些项目与公司的总体OKR保持一致。这可能需要几个月或更长时间，所以要坚持不懈。人们必须记录并共享他们的OKR，以便每个人都能看到组织上下的其他人。每个目标应具有三到五个KR，并且每个员工的目标都应要求个人投入。

英特尔管理工程师安迪·格鲁夫（Andy Grove）解释说，目标必须挑战人。测试一切可能的极限会激发员工的积极性，使他们以新的方式思考并带来突破，而不仅仅是逐步的改进。

Doerr坚持认为OKR是有效的，因为它们包含了特定的硬性目标。他指出，商业文献指出OKR方法是成功的可靠预测。人们倾向于围绕“大胆的”目标而不是适度的目标。你只能与其他重要实践结合才能实现大目标，但没有目标可扩展，创新和突破很少发生。

例如，多尔（Doerr）描述了Google的领导者通常如何在项目旨在取代或竞争的项目上争取10倍（“ 10倍”）或更好的改进。例如，Gmail的推出是为每位用户提供了免费的千兆存储空间，是其他提供的基于云的电子邮件服务的数百倍。Google的许多大目标都未能实现，但有些却变成了数十亿美元的业务。

专注于一些关键目标

Doerr建议领导者通过对组织的主要目标进行战略制定并把其他想法放在一边，为成功奠定基础。他强调，你应该谨慎选择“重要的”公司级OKR。你的选择必须表明你的OKR对整个组织的重要性。尽管你必须认真对待OKR，但Doerr敦促你记住它们不是用大理石雕刻而成的。尊重你的OKR，但根据需要进行调整。一旦公司选择了自己的OKR，领导者必须致力于，宣传和建模它们。确保每个人都清楚地了解他们，并知道为什么选择他们。Doerr建议领导者必须经常重复OKR信息以使其坚持下去。

他认为，当一个组织将其目标和进步向所有人公开展示时，从CEO到下属，人们将更加努力，协作更多。他建议不要使用传统的自上而下的“级联目标”方法，该方法可能会产生完美的一致性，但缺乏灵活性。

同时，OKR还必须与组织的主要目标保持一致，以防止员工朝着不同方向或不同目的工作。因此，从上至下，从下至上调整目标。高效的OKR为员工提供了可视化的信息，使员工能够将其工作和目标与同行的工作以及组织最重要的目标保持一致。但是，为了支持公司的使命，领导者必须致力于维护和培育其价值观的目标和KR。

跟踪OKR，以确定你的进度。

在大型组织中，跟踪OKR很有挑战性。为解决所涉及数据的复杂性和数量，Doerr建议大公司采用OKR管理平台。该软件可以轻松记录，跟踪和搜索OKR，即使数以万计的员工都追求每年更新或更改数次的个人目标。Doerr敦促领导者要求所有员工（包括高管）负责发布其OKR，并至少每季度报告其进度。明确指出，人们可以调整，完善甚至放弃不再符合其目的的OKR。采用一种方法来对个人根据OKR的进度进行评分。

例如，在英特尔，人员和团队将其KR从0％评定为100％完成。70％到100％的分数标记为绿色，表示已完成，而40％到60％的分数标记为黄色，表示已取得进展。少于40％的信号表示红色–故障。英特尔始终制定积极的目标，并认为与KR相比总体达到65％至70％意味着良好的进步。

对于格罗夫（Grove）而言，百分比过高表明目标不够积极。显然，比尔·盖茨会同意。从一开始，雄心勃勃的目标设定和仔细跟踪就成为Microsoft的一部分。这种心态一直延续到比尔和梅琳达·盖茨基金会，OKR成为日常语言。Doerr解释说，这使盖茨（最初领导微软和基金会）能够有效地理解和跟踪基金会的进展。盖茨对OKR的坚持帮助基金会实现了其宏伟的目标，例如到2040年消除疟疾。

“对话，反馈和认可”

Doerr经常提醒你不要期望OKR自己发挥作用。将它们与定期的经理对职员和对等对话，反馈和识别（CFR）配对。与团队成员定期举行会议以讨论其绩效的经理人员要时刻了解员工的需求和担忧。这些经理提供更频繁，及时和有意义的反馈和指导。

反馈也应该在同伴之间不断发生。定期的同伴交谈支持更频繁的识别和赞赏。这有助于经理在员工工作时间内提供更准确的反馈。正在进行的讨论推动了OKR，而OKR推动了正在进行的讨论。例如，Doerr描述了Adobe的经理和团队成员之间的每周绩效管理和反馈对话。

提出五个关键问题。

在与团队成员讨论其OKR时，Doerr建议你提出五个问题：

• “你在做什么？”
• 你在OKR方面取得了什么进展？
• 如果你遇到任何障碍，该怎么办？
• 有什么可以帮忙的吗？
• “你需要如何成长才能实现职业目标？”

在这些对话中，Doerr警告你避免谈论加薪，晋升或奖励。将这些热键主题保存下来以进行单独讨论，这样你就不会因情绪激动的事情（例如补偿）而分散OKR流程的注意力。听多于说话。提出问题，提供具体反馈和指导，但不要控制或分配工作或任务。让你的员工参与提供同行的反馈和认可。

这些简单的更改可以极大地提高参与度和保留率，因为人们将获得更大的支持和欣赏感。讲述有关成就者的故事。在组织中尽可能多地认识和欣赏他人。领带承认与个人和组织的OKR取得进展。

支持具有良好文化的OKR和CFR。

Doerr断言，OKR仅在与声音CFR配对时才起作用。但是，如果没有必要的文化环境可以使OKR蓬勃发展，那么你的努力很可能会死在藤蔓上。文化推动成功，也许比什么都重要。OKR和CFR使组织朝着正确的文化方向发展，并可以开启开放，责任，认可，协作，信任，冒险和创新的良性循环。健全的OKR还负责任地培养学习，坦率的讨论和自主权：强大的现代企业文化的组成部分。

为了创建并保持强大的人才文化，Doerr建议你针对员工问题迅速采取行动。他说，顶级公司不仅会做出反应，而且还会做出反应。他们通过功能强大的CFR监视员工的情绪，这些功能具有社交平台和连接员工的工具。这种方法使领导者和管理者能够紧贴任何可能导致脱离和流失的事物，使他们能够主动行动。文化是你公司最大的差异化因素，而Doerr说，这是保护你的成功免于模仿的最关键方法。使用OKR和CFR创建和维持一种扁平，开放，自治，负责和协作的文化。

没有人知道约翰·杜尔的历史和远见卓识。Doerr用清晰，简单，易读的散文来支持他令人印象深刻的经历。他从不随便用行话或公司演讲。作为一名作家，他的表现不亚于你可能会怀疑他作为投资者所做的事情：坚强，创新，灵活且充满非同寻常的常识。他也许没有最轻松，最多样化的散文风格，但是他准确地理解了自己想要传达的内容。他的主要目标是确保你也了解它。